Либор Кубин Мы привезли вам неделю назад первый образец Из книги Джея Эллиота «Путешествие Стива Джобса». Сборщик яблок предлагает вам второй сокращенный пример.
6. ПРОДУКТОРИЕНТИРОВАННАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ
Одним из важнейших аспектов любой организации является организация ее структуры с учетом потребностей бизнеса. В первые годы существования Apple компания процветала благодаря успеху Apple II. Продажи были большими и росли в геометрической прогрессии каждый месяц, Стив Джобс стал национальным лицом высоких технологий и символом продукции Apple. За всем этим стоял Стив Возняк, которому как техническому гению приписывали меньше, чем он того заслуживал.
В начале 1980-х картина начала меняться, но руководство Apple не увидело возникающих проблем, которые дополнительно омрачались финансовыми успехами компании.
Лучшие времена, худшие времена
Это было время, когда страдала вся страна. Начало 1983 года было не лучшим временем для крупного бизнеса в любой отрасли. Рональд Рейган сменил Джимми Картера в Белом доме, а Америка все еще переживала ужасную рецессию – своеобразную рецессию, при которой безудержная инфляция, обычно сочетающаяся со слишком высоким спросом, сочеталась с подавлением экономической активности. Это называлось «стагфляция». Чтобы укротить инфляционного монстра, председатель Федеральной резервной системы Пол Волкнер поднял процентные ставки до головокружительных высот и подавил потребительский спрос.
Если быть более конкретным, IBM упала как тонна кирпичей в маленькую песочницу ПК, которая когда-то была полностью предоставлена Apple. IBM была единственным гигантом среди карликов в бизнесе персональных компьютеров. Позиция «карликов» принадлежала компаниям General Electric, Honeywell и Hewlett-Packard. Apple даже нельзя было назвать карликом. Если бы его включили в чистую прибыль IBM, он оказался бы в пределах ошибки округления. Так неужели Apple суждено было отвести незначительную сноску в учебниках по экономике?
Хотя Apple II был «дойной коровой» для компании, Стив правильно понимал, что его привлекательность будет снижаться. Еще хуже была первая серьезная неудача, с которой компания только что столкнулась: клиенты возвращали по 7800 долларов за каждый новый Apple III из-за неисправного кабеля стоимостью менее тридцати центов.
Затем IBM атаковала. Компания рекламировала свой новый компьютер с помощью сомнительной, но эмоционально милой рекламы с изображением персонажа Чарли Чаплина. Выход на рынок «Big Blue» (прозвище IBM) повлиял на легитимацию персональных компьютеров гораздо больше, чем мог бы сделать любой любитель. Компания создала новый огромный рынок одним щелчком пальцев. Но прямой вопрос для Apple заключался в следующем: как она сможет конкурировать с легендарной рыночной властью IBM?
Чтобы выжить, не говоря уже о процветании, Apple нужен был великий «второй акт». Стив верил, что найдет правильное решение в небольшой группе разработчиков, которой он руководил: организации, ориентированной на продукт. Но ему придется столкнуться с одним из самых непреодолимых препятствий в его карьере — вызовом, который он сам придумал.
Опрос руководства
Ситуация с руководством в Apple была проблематичной. Стив был председателем правления и очень серьезно относился к этой должности. Тем не менее, его основное внимание было сосредоточено на Mac. Майк Скотт еще не оказался правильным выбором на пост президента, а Майк Марккула, инвестор-филантроп, вложивший первоначальные деньги, чтобы помочь двум Стивам начать бизнес, все еще занимал пост генерального директора. Однако он искал способ передать свою работу кому-то другому.
Несмотря на все давление, под которым находился Стив, он раз в месяц ездил в соседний кампус Стэнфорда, и я сопровождал его туда. Во многих поездках на машине, которые мы со Стивом совершали, в Стэнфорд и за его пределы, с ним всегда было приятно ездить. Стив — очень хороший водитель, очень внимательный к движению на дороге и к тому, что делают другие водители, но дальше он вел так же, как и проект Mac: торопился, ему хотелось, чтобы все произошло как можно быстрее.
Во время этих ежемесячных визитов в Стэнфорд Стив встречался со студентами бизнес-школы — либо в небольшом лекционном зале, состоящем из тридцати-сорока студентов, либо на семинарах за столом переговоров. Двое из первых студентов, которых Стив принял в группу Мака после окончания учебы. Это были Деби Коулман и Майк Мюррей.
На одной из еженедельных встреч с руководителями команд Mac Стив сделал несколько замечаний о необходимости поиска нового генерального директора. Деби и Майк сразу же начали хвалить президента PepsiCo Джона Скалли. Он читал лекции в их классе бизнес-школы. Скалли возглавил маркетинговую кампанию в 1970-х годах, которая в конечном итоге отвоевала долю рынка PepsiCo у Coca-Cola. В так называемом конкурсе Pepsi Challenge (конечно, с колой в качестве претендента) покупатели с завязанными глазами тестировали два безалкогольных напитка и просили сказать, какой напиток им нравится больше. Конечно, в рекламе они всегда выбирали Pepsi.
Деби и Майк высоко отзывались о Скалли как об опытном руководителе и гении маркетинга. Думаю, каждый присутствующий сказал себе: «Это то, что нам нужно».
Я считаю, что Стив рано начал разговаривать с Джоном по телефону и через несколько недель провел с ним долгую встречу на выходных. Это было зимой — я помню, как Стив рассказывал мне, что они гуляли по заснеженному Центральному парку.
Хотя Джон, конечно, совершенно ничего не знал о компьютерах, Стив был очень впечатлен его познаниями в области маркетинга, которые, среди прочего, привели его к тому, что он стал главой такой гигантской маркетинговой компании, как PepsiCo. Стив думал, что Джон Скалли мог бы принести большую пользу Apple. Однако для Джона предложение Стива имело очевидные недостатки. Apple была маленькой компанией по сравнению с PepsiCo. Кроме того, все друзья и деловые партнеры Джона жили на Восточном побережье. Кроме того, он узнал, что является одним из трех кандидатов на должность председателя совета директоров PepsiCo. Его ответом было решительное «нет».
Стив всегда обладал многими качествами, отличающими успешного лидера: решительностью и целеустремленностью. Заявление, которое он использовал, чтобы уговорить Скалли, стало легендой в бизнесе. «Хотишь ли ты провести остаток своей жизни, продавая сахарную воду, или тебе нужен шанс изменить мир?» Вопрос меньше раскрывал характер Скалли, чем сам Стив – он мог ясно видеть, что он сам ему суждено изменить мир.
Много позже Джон вспоминал: «Я просто сглотнул, потому что знал, что если откажусь, то проведу остаток жизни в размышлениях о том, что я упустил».
Встречи со Скалли продолжались еще несколько месяцев, но к весне 1983 года у Apple Computer наконец появился новый генеральный директор. При этом Скалли обменял управление традиционным глобальным бизнесом и одним из знаковых мировых брендов на управление относительно небольшой компанией в отрасли, о которой он ничего не знал. Более того, компания, имидж которой сформировали два компьютерных энтузиаста, работавшие позавчера в гараже и которая теперь боролась с промышленным гигантом.
Следующие несколько месяцев Джон и Стив прекрасно ладили. Торговая пресса прозвала их «Динамичным дуэтом». Они проводили встречи вместе и были практически неразлучны, по крайней мере, в рабочие дни. Кроме того, они также были друг для друга консалтинговой компанией: Джон показывал Стиву, как управлять большой компанией, а Стив знакомил Джона с секретами бит и квартир. Но с самого начала главный проект Стива Джобса, Mac, имел волшебную привлекательность для Джона Скалли. Учитывая, что Стив является лидером скаутов и гидом, вряд ли можно ожидать, что интерес Джона переключится на что-то другое.
Чтобы помочь Джону с трудным переходом от безалкогольных напитков к технологиям, который, возможно, казался ему загадочным миром, я разместил одного из своих ИТ-специалистов, Майка Гомера, в офисе рядом с местом работы Джонни, чтобы тот стал его правой рукой. и предоставить ему технологические знания. После Майка эту задачу взял на себя молодой человек по имени Джо Хатско, что тем более примечательно, что у Джо не было ни высшего образования, ни формального технического образования. Тем не менее, он на 100% подходил для этой работы. Я подумал, что для Джона и Эппл важно иметь под рукой «папу».
Стив согласился с этими посредниками, но был не слишком доволен. Скорее, он был единственным источником технологических знаний Джона. Однако ясно, что у Стива были другие мысли, кроме того, чтобы быть наставником Джона.
Джон и Стив были настолько на одном уровне, что иногда дополняли предложения друг друга. (Честно говоря, я никогда об этом не слышал, но эта история стала частью легенды о Джоне и Стиве.) Джон постепенно принял точку зрения Стива о том, что все будущее Apple связано с Macintosh.
Ни Стив, ни Джон не могли догадаться, какая битва их ждет. Даже если бы современный Нострадамус предсказал битву Apple, мы бы наверняка подумали, что она будет сражаться за продукты: Macintosh против Lisa или Apple против IBM.
Мы никогда не думали, что, как ни удивительно, битва будет разворачиваться вокруг способа организации общества.
Маркетинговый хаос
Одной из больших проблем Стива был Lisa, собственный компьютер Apple, который компания выпустила в том же месяце, когда Скалли был принят на работу. Apple хотела разрушить оплот клиентов IBM с помощью Лизы. В то же время была выпущена улучшенная версия Apple II — Apple IIe.
Стив по-прежнему утверждал, что Lisa была построена с использованием устаревших технологий, но на рынке ее ждало еще более серьезное препятствие: начальная цена составляла колоссальные десять тысяч долларов. Лиза боролась за свою сильную позицию с самого начала, когда покинула ворота забега. Ему не хватало мощности, но он был еще более переполнен весом и высокой ценой. Это быстро обернулось провалом и не стало значимым фактором грядущего кризиса. Тем временем Apple IIe с новым программным обеспечением, улучшенной графикой и более простым управлением добился оглушительного успеха. Никто не ожидал, что это более-менее рутинное обновление превратится в большой успех.
Целью Mac, с другой стороны, был потребитель-новичок, отдельный человек. Его цена колебалась в районе двух тысяч долларов, что делало его значительно более привлекательным, чем Lisa, но все же он был намного дороже, чем его главный конкурент, IMB PC. А еще был Apple II, который, как оказалось, просуществовал еще несколько лет. Итак, Apple — это история двух продуктов: Apple IIe и Mac. Джон Скалли был привлечен, чтобы решить проблемы с ними. Но как он мог их решить, когда его уши были полны рассказов Стива о Mac, его славе и совершенстве, а также о том, что он принесет пользователям компьютеров и Apple?
Из-за этого организационного конфликта компания разделилась на две группы: Apple II и Mac. То же самое наблюдалось и в магазинах, продающих продукцию Apple. Самым большим конкурентом Mac был Apple II. В разгар конфликта в компании работало около 4000 сотрудников, из которых 3000 поддерживали линейку продуктов Apple II, а 1000 — Lisa и Mac.
Несмотря на дисбаланс три к одному, большинство сотрудников считали, что Джон пренебрегал Apple II, потому что был слишком сосредоточен на Mac. Но изнутри компании было трудно увидеть в этом «мы против них» реальную проблему, поскольку она снова была замаскирована большой прибылью от продаж и 1 миллиардом долларов на банковских счетах Apple.
Расширяющийся портфель продуктов подготовил почву для зрелищных фейерверков и драматизма.
Путь выхода на рынок был традиционным для Apple II в сфере бытовой электроники – он продавался через дистрибьюторов. Дистрибьюторы продавали компьютеры школам и розничным торговцам. Как и в случае с другими товарами, такими как стиральные машины, безалкогольные напитки, автомобили, именно розничные торговцы фактически продавали продукцию отдельным покупателям. Таким образом, клиентами Apple были не отдельные конечные пользователи, а крупные дистрибьюторские компании.
Оглядываясь назад, нам становится ясно, что это был неправильный канал продаж для такого высокотехнологичного потребительского продукта, как Mac.
Пока команда Mac лихорадочно работала над завершением последних формальностей, необходимых для столь отложенного запуска, Стив взял с собой образец модели в пресс-тур. Он посетил около восьми американских городов, чтобы дать представителям СМИ возможность просмотреть компьютер. В какой-то момент презентация прошла плохо. Произошла ошибка в программном обеспечении.
Стив изо всех сил старался это скрыть. Как только журналисты ушли, он позвонил Брюсу Хорну, отвечавшему за программное обеспечение, и описал ему проблему.
«Сколько времени займет ремонт?»
Через мгновение Брюс сказал ему: «Две недели». Стив знал, что это значит. У любого другого это заняло бы месяц, но он знал Брюса как человека, который заперся в своем офисе и оставался там, пока проблема не будет полностью решена.
Однако Стив знал, что такая задержка повредит плану запуска продукта. Он сказал: «Две недели — это слишком много».
Брюс объяснял, что повлечет за собой исправление.
Стив уважал своего подчиненного и не сомневался, что тот не преувеличивает объем требуемой работы. Тем не менее, он не согласился: «Я понимаю, о чем вы говорите, но сначала вам нужно во всем разобраться».
Я никогда не понимал, откуда у Стива взялась способность точно оценивать, что возможно, а что нет, или как он к этому пришел, потому что ему не хватало некоторых технических знаний.
Наступила долгая пауза, пока Брюс все обдумывал. Затем он ответил: «Хорошо, я постараюсь сделать это в течение недели».
Стив сказал Брюсу, как он рад. В восторженном голосе Стива можно услышать трепет волнения. Есть такие моменты очень мотивирующий.
Практически та же ситуация повторилась, когда подошло время обеда и команда инженеров-программистов, работавшая над разработкой операционной системы, столкнулась с неожиданным препятствием. Поскольку до окончания срока написания кода для дублирования дисков осталась одна неделя, Бад Триббл, руководитель группы программного обеспечения, сообщил Стиву, что они не смогут это сделать. Mac придется поставлять с нестабильным программным обеспечением с ошибками, помеченным как «демо».
Вместо ожидаемого взрыва Стив сделал массаж эго. Он похвалил команду программистов как одну из лучших. Все в Apple полагаются на них. «Вы можете это сделать», — сказал он очень убедительным тоном, ободряющим и уверенным.
И затем он закончил разговор прежде, чем программисты успели возразить. Они работали по девяносто часов в неделю в течение нескольких месяцев, часто спали под партами вместо того, чтобы идти домой.
Но он их вдохновил. Они закончили работу в последнюю минуту, и до дедлайна оставались буквально считанные минуты.
Первые признаки конфликта
Но первые признаки охлаждения отношений между Джоном и Стивом, сигналы того, что их дружба дает трещину, появились в преддверии рекламной кампании, которая ознаменовала запуск Macintosh. Это история знаменитой 1984-секундной телевизионной рекламы Macintosh, показанной во время Суперкубка XNUMX года. Режиссером ее стал Ридли Скотт, прославившийся своими Blade Runner стал одним из самых важных режиссеров Голливуда.
Для тех, кто еще не знаком с рекламой Macintosh, в рекламе Macintosh был изображен зал, заполненный, казалось бы, монотонно бормочущими работниками в тюремной одежде, пристально смотрящими на большой экран, где угрожающая фигура читала им нотации. Это напоминало сцену из классического романа Джорджа Оруэлла. 1984 о правительстве, контролирующем сознание граждан. Внезапно подбегает молодая женщина спортивного вида в футболке и красных шортах и швыряет в экран железный молот, который разбивается. В комнату проникает свет, в нее дует свежий воздух, и осужденные просыпаются от транса. Голос за кадром объявляет: «24 января Apple Computer представит Macintosh. И вы увидите, почему 1984 год не будет таким, как 1984».
Стиву понравилась эта реклама с того момента, как агентство подготовило ее для него и Джона. Но Джон волновался. Ему показалось, что реклама сумасшедшая. Тем не менее он признал, что «это может сработать».
Когда члены правления просмотрели рекламу, она не любила себя их. Они поручили агентству сотрудничать с телекомпанией, чтобы продать рекламное время Супербоула, купленное Apple, и вернуть им деньги.
Телекомпания, похоже, приложила честные усилия, но ей ничего не оставалось, как объявить, что ей не удалось найти покупателя на рекламное время.
Стив Возняк ясно помнит свою реакцию. «Стив (Джобс) позвонил мне, чтобы показать рекламу. Когда я посмотрел на это, я сказал: «Эта реклама je наш. Я спросил, собираемся ли мы показать его на Суперкубке, и Стив ответил, что правление проголосовало против».
Когда Воз спросил, почему, единственная часть ответа, которую он смог вспомнить, поскольку он был сосредоточен на этом, заключалась в том, что запуск рекламы стоил 800 000 долларов. Воз говорит: «Я некоторое время думал об этом, а потом сказал, что заплачу половину, если Стив заплатит вторую».
Оглядываясь назад, Воз говорит: «Теперь я понимаю, насколько я был наивен. Но тогда я был очень честен».
В этом, как оказалось, нет необходимости, поскольку исполнительный вице-президент Apple по продажам и маркетингу Фред Квамме вместо того, чтобы увидеть в эфире бессмысленную замену рекламе Macintosh, в последнюю минуту сделал решающий телефонный звонок, который войдет в историю рекламы. : «Передай это».
Аудитория была очарована и шокирована рекламой. Они никогда не видели ничего подобного. В тот вечер директора новостных каналов по всей стране решили, что рекламный ролик настолько уникален, что достоин газетного репортажа, и ретранслировали его в рамках ночных программ новостей. Таким образом, они предоставили Apple дополнительное рекламное время на миллионы долларов. бесплатно.
Стив снова был прав, придерживаясь своих инстинктов. На следующий день после трансляции я рано утром возил его по компьютерному магазину в Пало-Альто, где стояла длинная очередь людей, ожидающих открытия магазина. То же самое было в компьютерных магазинах по всей стране. Сегодня многие считают этот телевизионный ролик лучшим рекламным роликом, когда-либо транслировавшимся.
Но внутри Apple реклама нанесла ущерб. Это только усилило зависть, которую люди из групп Lisa и Apple II испытывали к новому Macintosh. Есть способы развеять в обществе такого рода зависть и ревность к продукту, но делать это нужно заранее, а не в последнюю минуту. Если бы руководство Apple правильно поняло проблему, они могли бы работать над тем, чтобы все в компании гордились Mac и хотели добиться его успеха. Никто не понимал, что напряжение делало с сотрудниками.
[цвет кнопки = ”например. черный, красный, синий, оранжевый, зеленый, светлый" link="http://jablickar.cz/jay-elliot-cesta-steva-jobse/#formular" target=""]Вы можете заказать книгу по сниженной цене 269 чешских крон .[/button]
[цвет кнопки = ”например. черный, красный, синий, оранжевый, зеленый, светлый» link="http://clkuk.tradedoubler.com/click?p=211219&url=http://itunes.apple.com/cz/book/cesta-steva -jobse/id2126478″ target=""]Вы можете купить электронную версию в iBoostore за 510339894 евро.[/button]
спасибо за подсказки, но я хотел бы иметь это в ibookstore :)
Нам бы тоже этого хотелось. Но Apple действительно бездельничает. Биографию Джобса утвердили за 24 часа, «Путешествие Стива Джобса» мы ждали больше недели.
Мы также думаем, что, к сожалению, Apple теперь одобряет книги беспрецедентно долго. Еще больше людей уже пожаловались. К сожалению, мы не будем на это влиять, а резюме Джобса было утверждено уже на следующий день.